Почему основатели стартапов плохи в изменениях своих компаний?

Основатели компаний, казалось бы, идеально подходят для программ управления изменениями. Они убедительны и умеют создавать видение, они чувствуют возможности и быстро завладевают ими. От авиакомпаний до автомобилей, от телевизоров до такси, индивидуальные предприниматели поднимают отрасли одну за другой.

К сожалению, когда основатели пытаются применить эти навыки к своим собственным организациям, они, как правило, не так успешны: кажется, что достоинства промышленного разрушителя – пороки организационного смены менеджера. Характеристики, необходимые для проведения организации через значительные изменения – такие черты, как терпение, консенсусальность и приверженность строгим процессам – не всегда естественным образом откликаются даже лучшим предпринимателям.

Я вспомнил об этих проблемах в компании-партнере по портфолио, когда друг-основатель рассказал, как он пытался начать процесс организационных изменений со своей командой. Он был разочарован в связи с тем, что люди, которые больше всего выиграют от конструктивных изменений, бросают только пустые взгляды, когда он задает им такие вопросы, как «Что облегчит вашу работу?» и «Что мы должны изменить здесь?»

Истинное желание улучшить трудовую жизнь сотрудников и производительность компании было, а вот самой оригинальной и трогательной, но вовсе непрактичное идеей было предложение завести домашнее животное компании. Мы говорили о его процессах, и по большей части основатель делал все правильно: его цели были простыми и разумными – делать вещи умнее, а опыт сотрудников более полноценным. Он регулярно проводил митинги и постоянно сообщал, насколько он заботится о культуре и благосостоянии сотрудников. Он включил все функциональные области компании и запросил информацию от уровней по всей иерархии фирмы.

Была только одна проблема: он был не тем человеком. В каждом случае, который я наблюдал, сочетание черт личности основателя и асимметрии власти между лидерами и их сотрудниками является почти непреодолимым препятствием для конструктивного мышления и откровенного диалога. Без них, я считаю, управление изменениями невозможно.

Это неудивительно, если вы подумаете о том, чем же заняты сотрудники в ситуации управления изменениями. Посадите любого сотрудника в комнате с основателем, попросите их начать откровенную беседу о том, как улучшить работу компании, и частота сердечных сокращений этого человека ускорится, кровяное давление вырастет, а руки станут липкими. Добавьте немного офисной политики и интересы управления карьерой, и вы создадите самую банальную обратную связь, которую только можно себе представить.

Итак, как основатели добиваются результатов, которых хотят, если они не являются основным ресурсом, влияющим на их компании? Ответ – они просто не могут это делать. Более того, даже если бы они могли, они не должны. Если они серьезно относятся к управлению изменениями, они должны позволить кому-то другому, предпочтительно постороннему, фасилитировать это.

Я слышал, что каждый основатель возражал против идеи, что он должен передать такой важный процесс незнакомцу. Наиболее распространенным является «Никто не понимает наш бизнес так хорошо, как я, и как новичок сможет помочь его изменить?»

Однако это возражение объединяет уникальные конкурентные способности компании с ее организационными возможностями, необходимыми для переосмысления предприятия. И существуют целые индустрии профессионалов с десятилетиями специализированного обучения, подверженности конкурентным сценариям и, самое главное, перспективой аутсайдера, которая существует исключительно для того, чтобы сделать последнее. Для этой группы ключевым фактором является не знание специфики конкретной отрасли.
Эксперты по управлению изменениями могут не знать нюансов данной отрасли, но они предлагают основателям четыре преимущества, которые являются более ценными:

Объективность. Несколько руководителей высшего звена признают свое нежелание принимать новые идеи и творческие решения проблем, и, как следствие, личные маршруты часто усложняют процесс трансформации. Наоборот, фасилитатор может создавать и обеспечивать пространство для объективного изучения новых возможных путей, не оставляя никого позади.

Поддержание целостности процесса. Фасилитатор применяет правила и обеспечивает, чтобы команда следила за своей первоначальной целью. Они особенно искусны в этом, потому что, в отличие от сотрудника компании, у ведущего есть только одна работа: запустить процедуру.

Пересмотр всех предыдущих решений, принятых компанией, может привести к многолетним разногласиям. Если эти конфликтующие позиции появятся во время встречи, все дальнейшие действия прекратятся. Квалифицированный фасилитатор достаточно компетентен, чтобы справиться с этими ситуациями и пройти мимо них. А обычный основатель – нет.

Гарантия последующей деятельности, внедрение и подотчетность. Клише, в котором “когда ответственны ВСЕ – никто не ответственен» особенно уместно, когда участники соглашаются выполнять свои обязательства по изменению того, как все делается после завершения первоначальных собраний. Единственный человек, не заинтересованный в конкретном исходе, является важным ресурсом для подведения итогов на каждом шаге в процессе управления изменениями.
Изменение никогда не бывает легким. Это требует времени для осуществления, терпения для обсуждения и готовности иметь продуктивные разногласия. Хотя большинство основателей будут делать что-либо для успеха своей компании, иногда долгосрочный успех требует, чтобы они передали “поводья”, чтобы помочь организации расти и развиваться.

Автор: Тодд Клейн

(Перевод статьи из блога hbr.org)