Как создавать коучинговую культуру в компаниях

Десять лет назад Harvard Business Review провел опрос 140 ведущих коучей, и выявил три главных причины, по которым компании нанимали коучей, и это:

1. развитие талантливых сотрудников с большим потенциалом;
2. умение быть хорошим слушателем;
3. направление поведения человека для достижения продуктивных результатов.

А коучинг был инструментом, который организации использовали для решения задач, развития и карьерных достижений.

До 2018 года, когда коучинг был «демократизирован». Это больше не инструмент, предназначенный исключительно для топовых руководителей или сотрудников с большим потенциалом. Коучинг теперь -это культура, которую компании развивают, чтобы поощрять страсть, открытость и любознательность.

Интересно, что коучинговая культура в организациях имеет различные интерпретации. The Behavioral Coaching Institute определяет культуру коучинга как “модель организационного развития, которая определяет, как члены организации могут наилучшим образом взаимодействовать в своей рабочей среде». Статья Билла Пуллена и Эрин Крейн в The International Journal of Coaching in Organizations в 2011 году описывает результаты создания коучинговой культуры как «среда, где сотрудники чувствуют поддержку, и в то же время бросают себе вызовы для роста, обучения и развития».

Я знаю, что такое коучинговая культура в компании на собственном опыте, ведь работаю в международной корпорации уже 17 лет. Я наблюдаю, что когда менеджеры внедряют коучинг как творческий процесс исследования со своими сотрудниками, то люди начинают быть открытыми и доверяющими.

Итак, как же мы можем создать и поддержать коучинговую среду, где сотрудники и руководители почувствуют себя в безопасности и начнут доверять?

Я считаю, что есть два фактора, которые способствуют этому:  то, как работают существующие коучи, и проявляют свой искренний интерес с помощью мощных вопросов, невероятно преданы делу, и то, как люди, с которыми проводятся сессии понимают структуру коучинга и результаты, которые он может дать.
В мае 2016 в статье “Ahead of the Curve: The future of Performance Management» McKinsey & Company поделились тем, что помогать сотрудникам «находить смысл и ценность в работе» – ведь это самый важный фактор, который мотивирует лучших сотрудников . «Организации могут рассмотреть возможность использования коучинга для поддержки саморефлексии сотрудников и продвижению их к достижению своих целей. Чтобы сотрудники открывались коучам и честно рассказывали о своих целях, необходима безопасная и доверительная среда. Коуч должен быть настоящим и любознательным по отношению к сотруднику. А помогут ему сильные коучинговые вопросы.

ICF определяет сильные вопросы как «умение задавать такие вопросы, которые раскрывают информацию, необходимую для максимальной выгоды коучинговых отношений и самого клиента». Задавая сильные вопросы, коучу необходимо быть максимально внимательным, чтобы активно слушать сотрудника, понимать все, что сказано и не сказано, быть честным и искренним, и помогать ему двигаться вперед к цели.

Еще один важный способ проявить внимательность: устранить все цифровые отвлечения во время коучинговой сессии. Включите режим “без звука”, закройте ноутбук или выключите монитор ПК.

Коучинг и ожидания от сессии

Для того, чтобы клиент максимизировал возможный коучинговый результат, ему важно понимать как работает коучинг. Я часто сталкиваюсь с тем, что сотрудники в организациях не понимают структуру коучинга и какие результаты от него ожидать. Я рекомендую коучам вносить ясность в работу с клиентом и рассказывать из чего состоит сессия и как работает коучинг.

«Люди, которым искренне и полностью доверяют, доверятся в ответ» – Авраам Линкольн

Исследования показали, что культура коучинга в организациях значительно снижает  текучесть кадров и повышает производительность, счастье и удовлетворенность сотрудников. Но коучинговая культура будет работать только тогда, когда в системе есть доверие и чувство безопасности.

Автор: Мишель Ву, ACC

Перевод статьи из блога ICF